Nobel 2020 en Economía: ¿qué aporta a la Dirección Estratégica?

Recientemente los investigadores Robert B. Wilson y Paul R. Milgrom fueron laureados con el Nobel en Economía por sus aportaciones a la teoría de subastas. Además de contribuir al avance del conocimiento, su papel es especialmente relevante por su impacto práctico: ambos colaboraron activamente con los reguladores para el diseño de nuevos formatos de subastas (asignación de espacio radioeléctrico,  telecomunicaciones, precio de la electricidad, licencias televisivas…). Estos nuevos desarrollos introdujeron competencia y permitieron una asignación de licencias más eficiente, lo que redunda en mayor bienestar para todos.

Sin embargo, más allá de la teoría de juegos y la economía de la información, las implicaciones de su investigación para otros campos académicos han sido también muy importantes, aunque no se hayan recogido tanto en los medios. Por ello, el objetivo de esta entrada es destacar las contribuciones de sus trabajos para el desarrollo de la Dirección Estratégica, en particular, y del Management, en general.  Nos centraremos en concreto en tres de ellas aunque podría haber bastantes más.  Las dos primeras están ligadas al concepto de “la maldición del ganador” y la tercera, sobre las complementariedades, es debida solo a Paul Milgrom, al margen de sus trabajos sobre subastas junto con Robert Wilson.

Una de las ideas más repetidas fruto de los avances en la teoría de subastas de Wilson y Migrom es el problema conocido como “la maldición del ganador”. Se refiere a un potencial problema de información en las subastas por el cual, el participante más optimista termina ganando la subasta, pero perdiendo dinero, dado que el valor real de lo subastado se acercará con más probabilidad al valor medio de las estimaciones que al de la más alta.  De los posibles compradores, algunos subestimarán el valor del bien subastado, y otros lo sobreestimarán. Finalmente, ¿quién se lo lleva? Precisamente el que más lo sobreestima y que, por tanto, tiene muchas posibilidades de haber pagado un precio excesivo y quedar defraudado con el tiempo. Como decía Antonio Machado, “Todo necio confunde valor y precio”. La idea es que el ganador de la subasta se convierte, en último término, en un perdedor.

La maldición no se da en todas las subastas. El riesgo de que este problema se agrande depende, al menos, de estos factores:

• El número de compradores: es evidente que si no hay varios posibles participantes en la subasta, la maldición no surtirá efecto. Cuantos más compradores potenciales compitan entre sí, mayor será la probabilidad de que el precio final se eleve por encima del valor medio de las estimaciones.
• La estructura de la información: el riesgo de quedar maldito se da especialmente en las subastas llamadas de valor común. En ellas, el valor del bien es el mismo para todos los participantes, para todos tiene la misma utilidad. Pero existe incertidumbre sobre cuál es este en realidad: todos hacen estimaciones (y hay variación entre ellas), pero nadie lo conoce exactamente. Por el contrario, si el valor del bien es conocido por todos o su valor depende de las preferencias de cada comprador o de los usos que pretenda darle (valor único), la maldición no aparecerá.

Si los potenciales compradores anticipan este riesgo, modificarán sus ofertas a la baja para evitar perder dinero. La aportación práctica de los desarrollos de Wilson y Roberts de la teoría de subastas es el diseño de nuevos formatos que reducen la incertidumbre y, por tanto, el riesgo de que surja esta maldición.  Pero, ¿qué tiene que ver todo esto con la Dirección Estratégica?

La visión de negocio como fuente de creación de valor

El propósito fundamental del campo de la Dirección Estratégica es explicar por qué unas empresas tienen éxito y otras, en cambio, fracasan; esto es, analizar los factores que explican las diferencias en los resultados empresariales alcanzados. Compartiendo ese fin, el enfoque de la empresa basado en sus recursos (RBV, en inglés) es una perpectiva propia y generalmente aceptada hoy en Dirección Estratégica, aunque también es influyente en otros campos del Management como en Marketing, en la Dirección de RRHH y en Dirección de Operaciones. Lo que este enfoque nos viene a decir es que son los recursos y capacidades de la empresa el principal factor explicativo de las diferencias en los resultados empresariales y coloca el énfasis en la otra cara de la moneda de la competencia empresarial: las empresas no solo compiten en los mercados de productos, sino también en el de los factores productivos.  Lo que ocurre en el mercado de productos (si la empresa consigue allí una ventaja competitiva o no) no explica todo sobre los mecanismos de generación y apropiación de valor empresarial. Debemos tener en cuenta también el mercado de inputs o el llamado mercado de factores estratégicos (recursos o factores productivos valiosos y escasos). Aunque la empresa logre una ventaja competitiva frente a sus rivales, gracias a la diferenciación de su oferta, puede que no redunde en beneficios reales para ella si la diferenciación se basa en la utilización de inputs clave por los que la empresa ha pagado un precio muy elevado. Por ejemplo, un empleado clave que exige una elevada remuneración para atraerlo y retenerlo en la empresa o una localización céntrica para una tienda, pero con un alquiler alto.  El riesgo de acabar pagando por el recurso productivo un precio excesivo que compense todos los beneficios futuros es elevado en esta situación. Dicho de otro modo, puede darse “la maldición del ganador”.

¿Cómo puede la empresa entonces lograr también una ventaja frente a sus rivales en el mercado de factores?.  Por supuesto, la suerte desempeña un papel fundamental en ello. Estar en el momento adecuado en el lugar justo permite a la empresa contar inicialmente con algunos recursos más valiosos: son las cartas que le han repartido antes de empezar a jugar. Pero también es crucial en esta explicación la visión de negocio (del emprendedor o del directivo) para estimar con acierto el valor potencial de un recurso, a priori desconocido: una determinada localización a las afueras de la ciudad en donde se sitúa años después un centro comercial, unos conocimientos tecnológicos aún en desarrollo, un empleado con talento al inicio de su carrera profesional… Se trata de contar con mejor información sobre el valor real del recurso que los rivales. Puede ser información privilegiada (acceder a los planes urbanísticos de la ciudad antes de que sean públicos), pero sobre todo una intuición del directivo, más acertada que la de sus rivales, puede explicar la capacidad de la empresa para generar valor y convertirlo en beneficios para sus stakeholders. La teoría de subastas nos ayuda a modelizar lo que ocurre en estas situaciones donde existen varios competidores en liza para adquirir el recurso y tienen distintas percepciones sobre su valor futuro.

La “maldición del ganador” en las adquisiciones empresariales

El potencial problema de “la maldición del ganador” también se ha estudiado en las fusiones y adquisiciones empresariales. A menudo se da por sentada la idea de que en muchas adquisiciones la empresa adquirente acaba pagando un precio excesivo, por encima del valor actual neto de la empresa adquirida, lo que se traduce en pérdidas de valor para sus propietarios.  Este temor crece en operaciones hostiles cuando existe competencia: otros rivales también pueden estar interesados en adquirir la empresa objetivo y realizan contraofertas por ella. También, especialmente, cuando concurren algunas características estratégicas en la empresa objetivo que elevan la incertidumbre sobre cuál es su valor (y la varianza en las estimaciones de valor de las potenciales empresas adquirentes). Para alguien externo a su dirección, el valor de la empresa objetivo no es sencillo de estimar y hay varios factores que lo dificultan. Por ejemplo,  los recursos intangibles, por su propia naturaleza, son más dificiles de valorar y por tanto, habrá más margen de error en la estimación del valor de empresas objetivo donde el el peso de estos recursos es importante (por ejemplo, patentes y otras formas de propiedad intelectual). Por la misma razón, las adquisiciones de empresas en donde el factor humano es el activo más valioso son mucho más arriesgadas. Estrategias corporativas como la diversificación de su cartera de negocios o la internacionalización también aumentan la incertidumbre y volatilidad en las posibles valoraciones.

¿Qué hacen los potenciales adquirentes que anticipan este problema de valoración? Primero, no escatiman esfuerzos en lograr más información sobre la empresa objetivo y tratar de realizar así una mejor valoración. Pero también a menudo el manejo de los tiempos y las estrategias de comunicación pueden evitar que surja competencia. Por ejemplo, anunciar el acuerdo previo de fusión como “algo hecho” para convencer al potencial rival de que no merece la pena presentar una oferta alternativa. Por último, la existencia de complementariedades entre la empresa adquirente y objetivo, que no puedan ser reproducidas por otros posibles adquirentes, convierte en único el valor que la empresa objetivo aporta a la adquirente y, con ello, se elimina la maldición del ganador. Esto nos lleva a la tercera y última aportación clave.

Las complementariedades como base de ventajas competitivas sostenibles

Paul Milgrom, en particular, es también muy citado por sus aportaciones a la llamada Economía de las Organizaciones. Muchas de ellas se recogen en el manual  Economics, Organization and Management, del que es coautor (junto a John Roberts) y que es utilizado como texto básico en todo el mundo en cualquier curso de Teoría de la Empresa. En un trabajo de 1990 desarrolla matemáticamente (también junto con Roberts) el concepto de complementariedad: dos decisiones estratégicas son complementarias entre sí si la adopción de una de ellas conlleva un aumento del rendimiento marginal de la otra. Es decir, para ser verdaderamente efectivas dos estrategias, tareas o procesos deben darse a la vez; lo contrario, si son sustitutivas. Por ejemplo, la inversión en tecnología de las empresas no siempre tiene el resultados deseado: para lograr un impacto positivo se requieren también cambios y nuevas inversiones en recursos humanos y diseño organizativo.

Ese concepto de complementariedad aporta rigor matemático y es útil para explicar el porqué de uno de los conceptos más intuitivo  y profusamente utilizado en el lenguaje de la Estrategia como es el de sinergia. Cuando un grupo empresarial o una empresa diversificada explota sinergias entre sus diversos negocios, consigue que la empresa en su conjunto valga más que la suma de sus partes. También se aprovechan potenciales sinergias o complementariedades cuando dos empresas independientes se coordinan en una alianza estratégica y logran un beneficio mutuo.

Todavía más allá,  una de las premisas básicas de la Dirección Estratégica es la necesidad de que las elecciones estratégicas, la organización interna de la empresa y los procesos directivos guarden entre sí cierta coherencia o alineamiento (fit) para que sea posible la generación de valor. La propia definición de estrategia hace referencia a la existencia de una pauta de decisión consistente a lo largo del tiempo y a diferentes niveles dentro de la empresa (operativo, competitivo y corporativo). El trabajo clásico de Porter Qué es estrategia ahonda en esta idea de congruencia entre decisiones interdependientes en diferentes ámbitos funcionales como fuente de una ventaja competitiva sostenible, esto es, que se logra mantener en el tiempo.  Por último, esa necesidad de fit o coordinación entre decisiones interdependientes puede abarcar también a diferentes agentes dentro de una misma cadena de valor (integración con proveedores y distribuidores)  o entre diferentes sectores (ecosistemas de innovación).

En definitiva, la búsqueda de coherencia estratégica es una idea sencilla, de gran atractivo y poder explicativo, que se ha aplicado a casi todo. Las dificultades aparecen cuando se intenta hacer operativa. Y las aportaciones de Milgrom sobre las complementariedades han sido un paso decisivo en dirección a esa meta.

Isabel es Catedrática en el Área de Organización de Empresas en la Universidad de Salamanca. Es especialista en Estrategia Empresarial, especialmente en estrategias de crecimiento empresarial. Actualmente es la coordinadora del Programa de Doctorado Interuniversitario en Economía de la Empresa.