Dirección de operaciones, creatividad también en los engranajes

La aparición de la venta on-line y del fenómeno Amazon ha revolucionado la forma en la que millones de consumidores adquieren sus productos. Su impacto ha sido tal que, como un efecto dominó, ha llevado a más y más empresas a reconceptualizar sus canales de distribución y a la aparición del concepto «omni-channe». Esta idea consiste en permitir al consumidor combinar el canal de compras tradicional y el virtual de manera que a él más le convenga, permitiéndole cambiar de uno a otro y consiguiendo una única experiencia de compra gracias a la completa integración de ambos. Uno de los sectores que se ha sumado a esta tendencia es la industria «Fast Fashion», con empresas como las de grupo Inditex, H&M o Mango. La compra de un producto en cualquiera de ellas puede comenzar en nuestro móvil después de ver el «post» de un «influencer», y acabar en una tienda física en la que vamos a recoger el producto. A su vez, la visita a la tienda puede llevarnos a interesarnos por otra prenda que, de no estar disponible allí, un vendedor pedirá para nosotros por internet y quizá nos la entregarán en nuestra casa. Tanto el canal ‘on-line’ como el virtual son capaces de dar información y continuidad a nuestro pedido aportándonos una experiencia unificada de compra. Todos estos cambios son ya plenamente familiares, pero ¿cómo lo han hecho?, ¿qué ha cambiado en las empresas para conseguir pasar a ofrecernos todas estas novedades? Si utilizáramos el símil de una caja de música, ¿qué hemos cambiado en su interior para tocar esta nueva melodía?

La disciplina de «Dirección de Operaciones» se ocupa del estudio de toda la actividad que sucede en el interior de una empresa para transformar unos inputs o recursos iniciales en unos outputs o productos deseados por los clientes, ya sean bienes o servicios. Esta disciplina aglutina aportaciones de la ingeniería, la psicología y la economía para asistirnos en la toma de decisiones relativa a la organización de la producción. Tanto la producción, o construcción, de un auditorio como de un lote de productos Coca-Cola como de un concierto multitudinario requieren de dichas decisiones. Estas decisiones abarcan cuestiones como las siguientes: ¿debo producir yo mi propia materia prima o componentes?, ¿cuál debe ser la capacidad de mis instalaciones?, ¿está bien si localizo mi plantas productivas o tiendas en esta ubicación?, ¿debo invertir en estas nuevas tecnologías?, ¿cómo diseño los puestos de trabajo?, ¿qué tareas debe hacer cada trabajador y en qué orden?, ¿debo motivarle de alguna forma?, ¿cómo distribuyo mis recursos: máquinas, trabajadores, herramientas, mercancías, dentro de mis instalaciones?, ¿cómo planifico el trabajo de toda mi gente en el día a día y también en el medio y largo plazo?, ¿debo esperar a tener un pedido en firme para producir o ir acumulando stock en el almacén para cuando llegue un cliente?, o ¿cómo gestiono mis inventarios o la calidad de mis procesos y productos?.

Para contestar a estas preguntas, la disciplina de Dirección de Operaciones nos enseña que primero hay que tener claro nuestro objetivo. La respuesta dependerá de lo que queramos conseguir. ¿Queremos reducir los costes al mínimo o más bien garantizar una máxima calidad y fiabilidad?, ¿pretendemos aportar distintos tipos de flexibilidad o ser los más rápidos?, ¿es nuestro objetivo garantizar el máximo cuidado del medioambiente y la sociedad? Dependiendo de las circunstancias de cada contexto productivo algunos de estos objetivos serán más importantes que otros y en ocasiones serán incompatibles entre sí. A menudo el éxito de algunas empresas o sectores ha pasado por encontrar la combinación de decisiones operativas que han hecho compatibles objetivos competitivos, en principio, encontrados. Volviendo a nuestro ejemplo del «Fast Fashion», moda y precio eran hace menos de un siglo incompatibles y por lo tanto su consumo un privilegio de las clases adineradas.

Sin embargo, distintas decisiones operativas permitieron a las empresas del sector encontrar diferentes recetas para conseguirlo. Entre estas decisiones se cuenta la automatización de todos los procesos posibles que permitió reducir costes a través de las economías de escala, la des-localización de una parte importante de la producción a países con bajos costes laborales, los cambios en los procedimientos de diseño de nuevos productos, la práctica intensiva del «postponement» o retener las especificaciones del producto hasta el momento más cercano posible al consumo, y una planificación y gestión de inventarios que redujo al máximo los compromisos de producción o compra futura disminuyendo los excedentes de temporada.

Sin embargo, los tiempos cambian y, como anticipábamos al principio de este texto, parece que estas soluciones pueden no ser suficientes. Amazon, Zalando, Privalia, y empresas similares amenazan con quedarse parte del pastel de la moda a precios asequibles. Sin embargo apostar por la «omni-canalidad» requiere de nuevas decisiones operativas: decisiones a nivel logístico, por ejemplo, ¿desde dónde se surtirán este gran número de pequeños pedidos generados on-line?, ¿desde la tienda más cercana al cliente?, ¿desde los grandes centros logísticos que surten a las tiendas?, ¿quién se encargará de cubrir estas nuevas rutas de transporte, la propia empresa o se externalizará esta parte del proceso?, ¿cómo se compensará el incremento en costes de esta nueva logística?; decisiones de diseño de puestos de trabajo: ¿cambian las tareas que debe realizar un vendedor?, ¿deben ahora dedicar parte de su tiempo a empaquetar pedidos on-line?, ¿deben también ocuparse de promocionar el incremento de la venta ‘on line’ a través de la atención al público?, ¿será adecuado generar por lo tanto distintos perfiles de trabajadores en las tiendas?; decisiones tecnológicas: ¿deben los puntos de venta incorporar dispositivos electrónicos que les permitan acceder a la venta «on-line» desde la propia tienda?; o decisiones de planificación de la producción y de inventarios. Por ejemplo, la prensa comenta que un posible escenario que algunas cadenas contemplan es reducir el stock en tiendas llegando quizá a convertirse en un mero «show-room» donde ver y probar moda, para luego comprar «on-line». Si esta visión se cumple se reducirá sensiblemente el nivel de inventario ya no en almacén, si no en tiendas, permitiendo aún más si cabe reducir el denominado riesgo-moda, producir prendas que no aciertan con lo que el público demanda e incrementar más aún la eficacia de las producciones; decisiones de distribución en planta. Entonces ¿cómo afectará este nuevo modelo al diseño físico de los puntos de venta? Deberán dedicarse más metros cuadrados a las actividades vinculadas con la venta «on-line» en las tiendas: recogida de productos o consulta de productos no disponibles en ese punto de venta.

De momento el negocio «on-line» supone alrededor de un 11% del negocio de algunas de las empresas líderes en este sector, pero su fuerte crecimiento en el último año hace necesario empezar a plantearse todas estas cuestiones.

Este es tan sólo un ejemplo de la necesidad constante a la que se enfrentan las organizaciones de replantearse no sólo su misión, sino también el cómo llevarla a cabo. La dirección de operaciones es, por lo tanto, una actividad crucial para la empresa que requiere de diversas habilidades: capacidad analítica, liderazgo, proactividad, trabajo en equipo o creatividad, entre otras. Profundizar en su conocimiento y en su ejercicio supone por lo tanto una oportunidad para desarrollarlas y crecer no sólo como profesionales si no como personas.

A menudo toda esta actividad y habilidades operativas son invisibles para el público, sin embargo del funcionamiento adecuado y creatividad en estos engranajes empresariales puede depender el éxito del modelo de negocio.

Carmen es Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Salamanca. Especialista en Administración de Empresas y en Dirección de Operaciones, ha trabajado en el mundo empresarial durante diez años, especializándose en distribución textil, donde ocupó puestos comerciales y de compra internacional. Investigadora visitante en la Universidad de Nottingham (Reino Unido) y Erasmus en L’École de Études Commerciales du Nord (Francia), trabajó durante un año en Estados Unidos para YMCA.