¿Qué es una (buena) estrategia?
1. Éxito = Estrategia + Entrenamiento
El concepto de estrategia tiene que ver con la idea de éxito, de logro. Podemos decir que la estrategia es uno de los determinantes fundamentales del éxito en la mayoría de las actividades humanas, no sólo en las empresariales. En un conflicto bélico, en el deporte o en el arte, en las organizaciones, en nuestras carreras profesionales o en nuestro progreso vital en general, mucho más importante que los recursos y capacidades de los que partamos (nuestras fortalezas y debilidades), es una buena estrategia (sólidamente formulada y eficazmente ejecutada) para acercarnos al éxito final. La estrategia no es un plan de acción pormenorizado o un conjunto de instrucciones. Es más bien una pauta de comportamiento coherente, que da sentido a las decisiones individuales de una organización o de una persona a lo largo del tiempo.
El filósofo español José Antonio Marina ahonda en esta idea cuando afirma que el progreso educativo depende, además de las habilidades innatas, de la existencia de un proyecto (la persona se ha propuesto una meta, un objetivo claro y coherente para su futuro que guía su comportamiento) y del entrenamiento (la necesidad de perseverar, de mejorar constantemente en pos de esa meta). Dejando a un lado las condiciones de partida, tanto la falta de un proyecto claro (o la elección de una meta inadecuada), como el abandono del rigor del entrenamiento, pueden explicar el fracaso.
En el lenguaje empresarial, y siguiendo la propuesta del gurú de la Dirección estratégica, Michael Porter, el entrenamiento podría sustituirse por el término «eficacia operativa» o «hacer las cosas bien (do the things right, en inglés)» y el proyecto, por la estrategia o «hacer las cosas adecuadas (do the right things, en inglés)». Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para lograr unos resultados superiores, lo que sería la meta principal de todo negocio. No obstante, ambas funcionan de manera muy distinta.
La eficacia operativa se refiere a la necesidad de una mejora continua en la búsqueda de mayor productividad, calidad o velocidad que los competidores. Significa implementar mejores prácticas para, por ejemplo, eliminar ineficiencias, mejorar la satisfacción del cliente o desarrollar nuevos productos con rapidez. Este objetivo ha generado una cantidad ingente de herramientas y técnicas de gestión que se han propuesto en las últimas décadas: la gestión de calidad total, el benchmarking, la competitividad basada en el tiempo, la externalización de actividades, la colaboración con socios, la reingeniería y la gestión del cambio.
El constante perfeccionamiento de la eficacia operativa es necesario para lograr una rentabilidad superior. Sin embargo, por lo general, no es suficiente. Pocas empresas han mantenido su ventaja competitiva sobre la base de la eficacia operativa, y cada vez resulta más difícil mantenerse en cabeza. La razón más obvia de esto es la rápida difusión de las mejores prácticas. Los competidores pueden imitar rápidamente las técnicas de gestión, nuevas tecnologías, adelantos en los suministros y mejores formas de satisfacer las necesidades de los clientes. Las soluciones más genéricas –aquellas que pueden utilizarse en diversos entornos– son las que se difunden con mayor rapidez.
No basta, entonces, con hacer las mismas actividades mejor que los rivales. Es necesario realizar actividades diferentes de las de nuestros competidores o actividades similares, pero de forma diferente. Una empresa puede lograr resultados superiores a sus competidores sólo si es capaz de establecer una diferencia que pueda mantener. Debe entregar mayor valor a los clientes o bien crear un valor comparable a menor coste, o ambas cosas.
2. El proceso de formación de la estrategia
En el proceso de toma de decisiones estratégicas podemos distinguir diversas fases, de igual modo que en el análisis sistemático de cualquier decisión: definición del problema, búsqueda de información relevante, generación de alternativas, evaluación de las alternativas, selección de alguna de ellas y ejecución. Se distinguen así tres grandes fases en este proceso de formación de la estrategia: análisis estratégico (recopilación e interpretación de la información relevante), formulación estratégica (generación de alternativas estratégicas y su evaluación) e implementación (puesta en práctica de la decisión). Y habría varias ideas a destacar en este proceso:
1. Se ha de partir de una definición de objetivos precisos a largo plazo (en el vocabulario de la estrategia, la «misión» y la «visión» de la organización).
2. La información relevante en el caso de las decisiones estratégicas se refiere tanto a la comprensión profunda del entorno (análisis externo) como al conocimiento detallado de las fortalezas y debilidades de la organización (análisis interno).
3. La necesidad de coherencia entre la estrategia formulada y la estructura organizativa a través de la cual ha de implantarse.
Enlazando con el primer apartado, aquí tenemos también las características esenciales de una buena estrategia. La estrategia puede ayudar a lograr el éxito, pero no lo garantiza. ¿Cuáles serían entonces los rasgos de una buena estrategia o una estrategia que contribuye al éxito?:
1. Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo.
2. Profundo conocimiento del entorno competitivo.
3. Valoración objetiva de los recursos y capacidades internas.
4. Implantación eficaz: implantación con coordinación y eficaz aprovechamiento de las capacidades y compromiso de todos los miembros de la organización.
3. Niveles en la estrategia: estrategia competitiva y corporativa
Habitualmente se distinguen también dos niveles básicos en la formulación estratégica de una empresa: la estrategia competitiva o de negocio y la estrategia corporativa. La estrategia competitiva se ocupa de cómo compite la empresa frente a sus rivales en un determinado negocio, cómo logra una ventaja competitiva. La exigencia de un posicionamiento que nos diferencie y que pueda mantenerse a largo plazo, a la que aludía el primer apartado, enlaza fundamentalmente con la estrategia de negocio.
La estrategia corporativa se refiere, en cambio, a dónde elige la empresa competir. Mediante la estrategia corporativa la empresa define su campo de actuación, los negocios en que se debe competir, cuáles se abandonan y en cuáles se debe entrar, delimitando el entorno específico de la empresa. La estrategia corporativa o la pregunta sobre dónde competir abre distintas opciones de crecimiento corporativo: la internacionalización o globalización, la diversificación de negocios o la integración vertical a lo largo de la cadena de valor. También, abre las posibilidades de elegir distintas formas de crecer, a través de adquisiciones o fusiones, alianzas estratégicas o a través de desarrollo interno, también conocido como crecimiento orgánico.
Algunos autores han comparado la estrategia corporativa con «un campo de minas para la alta dirección». El impacto de las estrategias corporativas es profundo y de larga duración, por lo que sus consecuencias son más importantes que en la mayoría de las decisiones directivas. Se trata de decisiones controvertidas y, a menudo, objeto de polémica. Aunque son decisiones atractivas para las grandes empresas, han producido también resultados desastrosos. El impacto social de estas decisiones empresariales es también intenso. El desarrollo corporativo de las grandes empresas es motor de crecimiento, innovación y transformación social de las economías modernas en el último siglo. Este crecimiento empresarial ha sido interpretado tradicionalmente como un indicador de éxito, de salud organizativa. Pero una empresa más grande no siempre es una empresa mejor. Los errores pueden lesionar gravemente la capacidad de supervivencia de las empresas y de los sectores implicados y en esta situación, las reestructuraciones se tornan decisiones difíciles y muy duras desde una perspectiva social, y la oportunidad de recuperar competitividad, fugaz.
4. Estrategia y dirección estratégica
Dirección estratégica es sinónimo de Dirección de empresas. El adjetivo «estratégica» subraya los matices de dirigir en un entorno cambiante y competitivo. De acuerdo al apartado anterior, el objetivo último de la Dirección Estratégica es tratar de explicar por qué unas empresas tienen éxito mientras otras fracasan. Su intención es ofrecer herramientas de análisis que ayuden al directivo en la toma de decisiones estratégicas. Pero en estas situaciones, ¿sirve de algo el análisis estratégico más allá de la intuición o el aprendizaje mediante la acción?
Hay dos tipos de problemas que requieren soluciones distintas: problemas que se resuelven algorítmicamente y problemas que se resuelven heurísticamente. Un algoritmo es un procedimiento rigurosamente establecido para realizar una cosa (las instrucciones para poner en marcha una lavadora o un programa informático son un algoritmo). La heurística, sin embargo, hace referencia a procedimientos informales, azarosos o creativos para llegar a una solución. Organizar bien una empresa, tomar decisiones en entornos inciertos, educar bien a un niño o mantener unas felices relaciones de pareja son objetivos que no pueden alcanzarse con la mera aplicación de un algoritmo. Existen demasiadas variables para poder construir un algoritmo programado.
El análisis estratégico no nos puede proporcionar soluciones sino ayudar a comprender los problemas. Las técnicas ofrecidas son esquemas sencillos para ayudarnos a identificar, clasificar y comprender los elementos principales que afectan a las decisiones estratégicas. Nos ayudan a abordar el problema, guiándonos hacia las cuestiones que necesitamos responder y facilitando un esquema en el que la información reunida pueda ser encajada.
Isabel es Catedrática en el Área de Organización de Empresas en la Universidad de Salamanca. Es especialista en Estrategia Empresarial, especialmente en estrategias de crecimiento empresarial. Actualmente es la coordinadora del Programa de Doctorado Interuniversitario en Economía de la Empresa.